Questo testo esplora le forme di sperimentazione socio-istituzionale sviluppate all’interno delle comunità intenzionali come la sociocrazia e il metodo dell’assenso. In dialogo critico con il pensiero di Franco “Bifo” Berardi, il contributo mette in tensione le nozioni di sottrazione e impegno, proponendo una prospettiva in cui la diserzione non coincide con l’abbandono del campo sociale, ma con la sua ri-organizzazione dal basso attraverso pratiche situate di cooperazione, cura e co-progettazione.
Irene Angenica: Nel contesto delle molteplici crisi sistemiche – ecologiche, politiche, relazionali (Lockyer, 2017) [1] – come si può definire la nozione di “diserzione” al di là di una semantica della fuga?
Riccardo De Amici: Le crisi sistemiche contemporanee sembrano prefigurare una trasformazione sociale di portata epocale. Penso che la nozione di diserzione debba essere radicalmente ridefinita, non può trattarsi più di una fuga passiva o di una forma di escapismo – spesso associata a una percezione di impotenza – bensì bisogna trasformarla in una pratica critica e costruttiva riconducibile ai processi di commoning (De Angelis, 2017)[2]. In questa prospettiva, disertare non significherebbe semplicemente abbandonare il sistema dominante, ma costruire proattivamente forme di autonomia rispetto alle pressioni “isomorfiche” del capitalismo, che tendono a subordinare le dimensioni sociali e ambientali alle logiche di mercato.
IA: Data la tua esperienza di vita in ecovillaggi, in questo quadro teorico, come si collocano? Quali sono le principali tipologie o modelli individuati e a quali bisogni rispondono?
RDA: Gli ecovillaggi vengono definiti – attraverso la Global Ecovillage Network – come comunità intenzionali, tradizionali o urbane, progettate mediante processi partecipativi e orientate alle quattro dimensioni della sostenibilità: sociale, culturale, ecologica ed economica, come descritte dall’ente formativo Gaia Education e dai suoi formatori, in particolare il biologo Daniel Wahl (2012). Esistono migliaia di Ecovillaggi sparsi in tutti i continenti, ne nomino alcuni con cui ho lavorato personalmente o nei quali ho vissuto: Findhorn in Scozia, Arterra Bizimodu nei Paesi Baschi in Spagna, Suderbyn sull’isola di Gotland in Svezia, Auroville nel sud dell’India, e in Italia trovo particolarmente interessanti le esperienze di Damanhur in Piemonte e Lumen in provincia di Piacenza.
In questi contesti emerge con particolare evidenza la costruzione di ecologie dei beni comuni, come osserva la sociologa Ana Margarita Esteves (2021), si tratta di reti locali interconnesse capaci di generare impatti positivi sia sul piano ambientale sia su quello sociale, ripensando l’economia a partire dai bisogni reali piuttosto che dalla domanda illimitata.
Tali pratiche si sviluppano anche attraverso forme di boundary commoning, ossia connessioni tra comunità che rafforzano l’autonomia senza generare isolamento, contribuendo piuttosto a rimodellare progressivamente le istituzioni esistenti; a un livello più profondo, la diserzione implica inoltre una decostruzione dell’immaginario della crescita dove si afferma una prospettiva post-crescita orientata alla rigenerazione ecologica e al benessere collettivo.
In contesti marginalizzati, come le favelas descritte dall’ingegnere ambientale e ricercatore esperto di ecologie decoloniali Ferdinand (2022), queste dinamiche assumono forme ancora più radicali, riconducibili al concetto di aquilombamento, una forma contemporanea di marronaggio [3] che produce spazi di emancipazione sottratti alla logica della “politica della stiva”, storicamente fondata sulla riduzione dei corpi – in particolare quelli neri – a risorse da sfruttare. Attraverso l’avvio di processi orientati alla costruzione di ecologie dei beni comuni, si riattiva la riappropriazione dell’identità, del tempo e della dignità.
Nel loro insieme, queste comunità rispondono a bisogni profondi che il sistema socio-economico dominante fatica a soddisfare, producendo una discontinuità significativa. Promuovono forme di sovranità temporale, liberando tempo dal lavoro salariato per destinarlo alla vita relazionale e creativa, contrastano l’isolamento attraverso pratiche di supporto reciproco e gestione collettiva dei conflitti; internalizzano i “costi esterni” del sistema economico accorciando le filiere e riequilibrando il rapporto tra umano e ambiente. Possiamo quindi affermare che offrono un rinnovato orizzonte di senso, recuperando identità e appartenenze in opposizione ai processi di mercificazione e omologazione propri dei “non-luoghi” della globalizzazione.
IA: Quali forme di governance emergono in questi contesti e quali valori le orientano? In particolare, come si articola la gestione del bene comune e quali pratiche di condivisione e responsabilità collettiva vengono attivate?
RDA: Nonostante le diversità di natura strutturale e intenzionale che queste realtà rappresentano, possiamo “generalizzare” affermando che si tratta prevalentemente di governance orientate a valori di cooperazione, cura e responsabilità collettiva, in coerenza con l’obiettivo di ricostruzione e gestione condivisa dei beni comuni, il recommoning (De Angelis, 2017) [4].
Tra i metodi decisionali più diffusi vi è il consenso, inteso come processo attraverso il quale le decisioni vengono adottate solo in presenza di un accordo condiviso tra tutte le persone coinvolte. Questo approccio, sviluppato in chiave moderna da Kees Boeke e Betty Cadbury negli anni ’40 (Rau & Koch-Gonzalez, 2018) favorisce inclusione, ascolto e riconoscimento delle diverse posizioni, pur comportando tempi decisionali più lunghi e una maggiore intensità nei processi deliberativi. Nel complesso, tali pratiche si fondano su un impianto valoriale che si discosta nettamente dalle logiche gerarchiche e competitive del paradigma capitalista. Al fine di gestire una maggiore complessità organizzativa, soprattutto in comunità più ampie, vedo una crescente adozione di modelli basati sull’assenso, come la sociocrazia, che consentono di rendere i processi decisionali più efficienti senza rinunciare a un orientamento value-based. In questo senso, la sociocrazia si configura come un’evoluzione pragmatica delle pratiche consensuali, capace di coniugare partecipazione e operatività, a tal proposito, può essere utile fare riferimento al volume Many Voices One Song (Ted J. Rau & Jerry Koch-Gonzalez, 2018) che offre un inquadramento approfondito del potenziale trasformativo di questo approccio.
Il modello sociocratico è ormai la forma di governance che va per la maggiore nelle comunità intenzionali. Prima di approfondirne gli strumenti vorrei soffermarmi su un affondo storico.
La sociocrazia (da socius – compagno e kratein – governare) nasce come idea, molto prima di diventare un metodo concreto. Il termine venne coniato nel 1851 dal filosofo Auguste Comte, che immaginava una società governata secondo principi scientifici; trent’anni dopo il concetto viene ripreso e sviluppato ulteriormente da Lester Frank Ward pur restando ancora su un piano teorico. Il passaggio a una pratica reale avviene nel 1926 nei Paesi Bassi, in una scuola fondata da Kees Boeke, qui insegnanti e studenti sperimentano un sistema basato su cerchi decisionali e processi condivisi, con l’idea che tutte le persone abbiano pari valore eludendo le gerarchie insegnante-studente. La sociocrazia come metodo organizzativo applicato prende infine forma intorno al 1970 grazie a Gerard Endenburg, studente della scuola di Boeke, che applica questi principi nella sua azienda, la Endenburg Elektrotechniek, e li struttura nel cosiddetto Metodo dei Cerchi Sociocratici [5], da questa base si svilupperanno poi diverse evoluzioni contemporanee, adattate a contesti organizzativi più ampi (Ted J. Rau & Jerry Koch-Gonzalez, 2018).
La sociocrazia mira a rafforzare l’autonomia dei collettivi e a proteggere i processi decisionali da interferenze esterne, promuovendo una distribuzione diffusa del potere invece della sua concentrazione. In questa prospettiva, si assiste a uno spostamento da una gerarchia tra individui a una gerarchia di scopi perché non è più rilevante chi prende le decisioni, quanto piuttosto a quale livello e in funzione di quali obiettivi esse vengono assunte.
Un ulteriore elemento di convergenza riguarda il superamento della logica dei silos [6], nella sociocrazia ciò avviene mediante dispositivi organizzativi come il double-linking [7], che garantiscono la circolazione delle informazioni tra i diversi cerchi e in tutta l’organizzazione.
Questo sistema evita la compartimentalizzazione e trasforma la gerarchia in qualcosa di più circolare dove il potere non scende semplicemente dall’alto, ma si costruisce attraverso un flusso continuo di feedback, secondo una logica di apprendimento iterativo.
La centralità della pratica del dare e ricevere feedback ci riconduce al principio sommo della sociocrazia che si applica alle prese di decisione attraverso il metodo dell’assenso che risponde al motto: “abbastanza buono per ora, abbastanza sicuro da provare” [8]. Le decisioni non devono essere perfette, ma sufficientemente buone da essere testate e poi adattate in base ai risultati osservati, ne emerge uno spazio più respirabile, in cui il tempo e il potere vengono rimessi al servizio della fiducia e della responsabilità condivisa.
IA: Quali tensioni o contraddizioni attraversano l’implementazione di modelli non gerarchici? Come si manifestano, ad esempio, le dinamiche di potere, spesso anche inconsce, e in che modo vengono riconosciute o elaborate all’interno dei processi collettivi?
RDA: Certamente la sociocrazia porta con sé tante sfide vista la sua natura empirica, e per questo richiede sia una formazione iniziale che un tutoraggio con un facilitatore esperto nelle prime fasi di adattamento; alcune difficoltà emergono dalla tensione inconscia tra l’aspirazione all’uguaglianza, il fatto che in tutti i sistemi complessi esiste una gerarchia di ruoli e funzioni, e la presenza di automatismi/condizionamenti socio-culturali nelle persone che manifestano ranghi e privilegi sociali e contestuali. Questo lavoro di decostruzione attiva del proprio muoversi all’interno di dinamiche di potere “classiche” è richiesto a tuttə perché un modello partecipativo/orizzontale possa dare i suoi frutti e, finché esso non è completo, può richiedere una volontà collettiva di impegnarsi anche in spazi di gestione emozionale. È naturale quindi che dinamiche di potere tendano comunque a riemergere in modi informali, anche in strutture formalmente paritarie, alcune persone finiscono per avere più influenza, come ad esempio chi ha fondato il progetto, chi possiede più risorse, competenze specifiche o semplicemente più tempo da dedicargli. A volte è una questione di forma comunicativa – chi è più istruito o carismatico – altre volte di schemi interiorizzati legati a privilegi sociali, che portano alcune persone a occupare più spazio e altre a ritirarsi. Se non c’è la volontà attiva di connettere con i valori portanti di questi strumenti e nominare quando si ha difficoltà a mantenere la coerenza con essi, si creano facilmente gerarchie “ombra” che possono diventare difficili da riconoscere e da gestire, per questo, una parte centrale del lavoro sta proprio nel rendere visibili e trattabili queste dinamiche. Nella sociocrazia la tensione non è vista come un problema in sé, ma come un segnale utile, poiché indica che c’è qualcosa da chiarire nei ruoli, nei confini o nei bisogni. I processi di feedback e valutazione servono proprio a far emergere questi elementi in modo continuo, mentre la trasparenza sulle informazioni aiuta a ridurre gli squilibri legati all’accesso privilegiato ai dati. Un’altra delle tensioni spesso più evidenti è quella tra l’esplorazione di pratiche value-based e la loro efficienza, soprattutto nella fase di apprendimento. I processi partecipativi e inclusivi richiedono tempo ed energie e – se non sono adeguatamente facilitati – possono essere percepiti come poco funzionali rispetto alle esigenze operative.
Allo stesso modo, si manifesta frequentemente una tensione tra autonomia individuale e responsabilità collettiva, soprattutto nella gestione delle risorse e delle attività quotidiane, e anche questo richiede un lavoro di autoconoscenza personale. A questo si aggiungono le pressioni esterne – economiche, istituzionali, culturali – che rischiano di spingere queste comunità verso modelli più standardizzati, erodendo nel tempo l’autonomia e la coerenza interna. Anche il modo di trattare il dissenso è significativo, le obiezioni non vengono viste come blocchi, ma come contributi che migliorano le decisioni, costringendo il gruppo a integrare prospettive diverse; parallelamente, molte comunità affiancano ai processi decisionali un lavoro sulle competenze relazionali, ad esempio attraverso pratiche di comunicazione e mediazione, come la Comunicazione Non Violenta resa nota dallo psicologo clinico Marshall Rosemberg (2003), per affrontare i conflitti prima che diventino paralizzanti.
In fondo, la questione non è eliminare il potere, ma imparare a renderlo visibile, distribuirlo in modo intenzionale e mantenerlo in movimento, quando questo accade, smette di essere una forza che divide e diventa qualcosa che sostiene e nutre l’intero sistema.
IA: Ti andrebbe di raccontare come hai gestito il tuo ruolo di presidente all’interno della RIVE – Rete Italiana Villaggi Ecologici? E sul piano pratico, come questa rete applica i principi della sociocrazia senza paralizzare la realizzazione e la produzione di attività concrete, come ad esempio i raduni stagionali o i festival aperti al pubblico?
RDA: La RIVE ha avuto la fortuna di poter accedere alla sociocrazia già nel 2022, quando un gruppo interno di facilitatori ha proposto all’assemblea dell’associazione una forma ibrida e innovativa di struttura basata sulla sociocrazia, ma che prendeva a cuore la tradizione di una ricerca di unanimità assembleare frequente, dando genesi a una forma unica che abbiamo chiamato Rivecrazia. Nel mio periodo nel consiglio direttivo, e ancor più nei tre anni di co-presidenza, uno dei focus primari dell’associazione è stata la transizione da un modello assembleare a un modello a cerchi.
Come illustrato nell’organigramma, abbiamo scelto di avere due cerchi “centrali”, uno – il direttivo formale – con il compito di custodire i valori e la visione a lungo termine, l’altro – il coordinamento operativo – composto da rappresentanti di tre dipartimenti e membri del direttivo, con il compito di armonizzare il lavoro di più di una dozzina di gruppi di lavoro operativi e la co-presidenza funge da collegamento tra questi due cerchi.
L’aspetto più sfidante per noi, che siamo tutti volontari nell’associazione, è stato creare spazi di formazione interna sullo strumento stesso e sui paradigmi culturali/valoriali necessari per abitarlo. Non avendo ruoli retribuiti, il nostro contributo all’interno dell’associazione può avere una centralità limitata per ovvi motivi, dunque essendo una struttura che richiede una trasformazione personale per funzionare bene, questa transizione ha impiegato quattro anni per diventare veramente funzionale ed essere valorizzata. Il mio compito, in qualità di co-presidente e legale rappresentante, è stato principalmente quello di accompagnare l’ex consiglio direttivo – rinominato Consiglio Visione – a delegare al Cerchio di Coordinamento tutte gli aspetti operativi, e definire con entrambi i gruppi i nuovi domini di competenza.
Le attività pratiche dell’associazione sono quindi state riviste nell’ambito di ogni cerchio, che grazie anche all’esperienza operativa pregressa, è riuscito a ridefinire il proprio compito nel sistema e garantirne la loro realizzazione. È stato molto intenso, a volte sono emersi grandi conflitti e voci critiche, e sicuramente l’aspetto che molti volontari di questi gruppi di lavoro vivono una quotidianità comunitaria ha favorito un’armonizzazione del lavoro più veloce che in altri contesti. Per calarlo in un esempio pratico di natura operativa, in occasione del nostro incontro nazionale estivo del 2025 (la cui organizzazione si è sviluppata nell’arco di circa quattro mesi e ha coinvolto circa quattrocento partecipanti) abbiamo strutturato il processo attraverso diversi gruppi di lavoro – Programma, Logistica, Segreteria, Comunicazione, Tesoreria – ciascuno responsabile di uno specifico ambito operativo. I rappresentanti di questi gruppi si riunivano con cadenza settimanale per condividere informazioni, coordinare le attività e definire strategie operative. Le proposte da loro generate venivano quindi riportate al Cerchio di Coordinamento, convocato su base quindicinale, che aveva il compito di valutarle, consolidarle quando incomplete o restituirle ai gruppi qualora necessitassero di ulteriori sviluppi. Un ulteriore livello di allineamento era garantito dal Cerchio Visione, incaricato di verificare la coerenza tra le strategie emergenti dal basso e l’orientamento politico/strategico complessivo dell’evento.
Infine, la presidenza (due co-presidenti) – che partecipa sia al Cerchio Visione sia al Cerchio di Coordinamento – svolgeva una funzione di collegamento con gli attori esterni all’associazione, tra cui la comunità di Damanhur che ci ha ospitati e il comune di Vidracco, inclusi gli uffici tecnici coinvolti nei processi autorizzativi. In questo modo, il sistema ha permesso di mantenere un equilibrio tra autonomia operativa, coordinamento interno e interfaccia istituzionale.
IA: Ora la mia riflessione si sposta in quello che è l’ambito di riferimento in cui opero, ovvero il settore artistico-culturale. Negli ultimi anni stiamo assistendo a un crescente interesse in ambito culturale per lo sviluppo di pratiche partecipative volte a rendere le istituzioni, e in particolar modo i musei, maggiormente in dialogo con i territori di riferimento. Questa tendenza parte dalla necessità di ripensare tali spazi non più soltanto come luoghi di produzione e fruizione, ma come contesti di attivazione civica e di sperimentazione relazionale, in cui, mi viene da aggiungere, anche i ruoli professionali e le modalità operative necessiterebbero di una trasformazione.
In questo senso, riprendendo alcune riflessioni di Giovanna Barni, Presidente di CulTurMedia, emerse in occasione di una recente conferenza tenutasi all’Accademia di Belle Arti di Catania [9], la relazione tra musei e territori potrebbe evolvere da pratiche di semplice ingaggio a forme più strutturate di partecipazione, intesa non solo come esercizio del diritto alla cultura, ma come responsabilità condivisa che implica una redistribuzione del potere, il riconoscimento del valore dello scambio e l’adozione di principi di equità e sussidiarietà. Tale prospettiva invita inoltre a considerare la partecipazione non come mera ricerca di consenso, ma anche come spazio di conflitto produttivo e come dispositivo capacitante.
Allo stesso tempo, questa evoluzione solleva interrogativi critici: da un lato, il rischio che tali pratiche rimangano superficiali o strumentali; dall’altro, la possibilità di una loro effettiva traduzione in forme di governance più condivise che possono portare però a una paralisi o una riduzione qualitativa della produzione artistica. In questo ambito, ciò può implicare anche un forte slittamento dal prodotto al processo, già ampiamente studiato e discusso all’interno della Storia dell’Arte da critici come Claire Bishop e G.H. Keaster, in cui il valore risiede nella dimensione relazionale dialogica e nella costruzione condivisa.
Alla luce di queste tensioni, quali condizioni ritieni necessarie affinché queste pratiche partecipative possano tradursi in processi effettivamente trasformativi, evitando una riduzione a dimensioni esclusivamente retoriche o performative?
RDA: Per evitare che tutto questo si riduca a una semplice operazione di facciata, è fondamentale che la “traduzione” di questi modelli sia accompagnata dalla condizione di fondo primaria di una volontà informata da parte di tutte le persone di trasformare sé stesse e la propria concezione della gestione del potere. Inoltre serve sicuramente lavorare sulle connessioni tra realtà diverse, creando ecosistemi cooperativi e coerenti nei valori che rafforzino la direzione verso un’autonomia complessiva. La sociocrazia, in particolare, funziona solo se adottata come cultura e non come insieme di strumenti, senza un cambiamento profondo nel modo di intendere il potere; le dinamiche gerarchiche tra le persone tendono a ripresentarsi.
La cosa più importante, secondo me, è quindi avere una forte volontà collettiva di riconoscere e trasformare i propri condizionamenti sulle dinamiche di potere e che le unità operative abbiano una reale autorità sui propri ambiti, evitando che i processi partecipativi si riducano a semplici momenti consultivi “calati dall’alto”. Chiarezza sugli obiettivi, indipendenza nelle risorse e investimenti nella formazione continua sono elementi chiave per sostenere questi processi nel tempo.
IA: In chiusura, tornando al tema della diserzione così come elaborato da Franco “Bifo” Berardi in Disertate, dove essa si configura come pratica di sottrazione e di ritiro delle energie dal sistema, mi sembra che il percorso che hai descritto proponga una torsione significativa di questa prospettiva, ciò che emerge non è una semplice alternativa tra diserzione e permanenza, ma la possibilità di pensare forme di organizzazione collettiva in cui sottrazione e costruzione non siano opposte, bensì co-implicate.
RDA: Sì, per me questo è un punto centrale, credo che la diserzione, così come viene proposta da Berardi, abbia avuto il merito fondamentale di nominare un limite, quello di un sistema che continua a mobilitare energie senza restituire senso, benessere o possibilità reale di trasformazione. Tuttavia, se rimaniamo solo nella dimensione della sottrazione, rischiamo di lasciare un vuoto che può essere facilmente riassorbito dalle stesse logiche che si vorrebbero disertare.
IA: Quello che vedo emergere nelle pratiche di cui abbiamo parlato è invece una forma di diserzione che potremmo definire attiva o costruttiva, non si tratta semplicemente di ritirare le proprie energie, ma di ri-orientarle collettivamente verso altri modi di organizzare la vita sociale secondo una visione ecosistemica. In questo senso, la diserzione diventa meno una fuga e più una riallocazione intenzionale di tempo, attenzione e capacità.
RDA: La dimensione collettiva è fondamentale, perché è proprio nell’organizzazione condivisa che questa energia può diventare trasformativa. Per me, quindi, la radicalità non sta tanto nel rifiuto, quanto nella capacità di generare altri sistemi di senso e di azione, basati soprattutto sull’autoanalisi e sul senso di corresponsabilità sia nei successi che nei fallimenti. Disertare, in questa prospettiva, significa smettere di alimentare un certo tipo di mondo, ma anche – e soprattutto – iniziare a costruirne un altro, insieme.
Note
[1] L’attuale crisi sistemica è letta come il fallimento del paradigma della crescita illimitata da Joshua Lockyer nel suo articolo del 2017 che colloca questa poli-crisi nell’Antropocene, evidenziando un disallineamento tra aspirazioni sociali e prosperità reale, in cui la ricerca della “buona vita” materiale compromette il benessere futuro.
[2] Il commoning si distacca dalle logiche estrattive di mercato e Stato proprio per la sua capacità di generare “ecologie dei beni comuni” resilienti.
[3] Il termine marronaggio (nel contesto brasiliano spesso indicato come aquilombamento) viene coniato da Ferdinand nel 2012 e designa storicamente le comunità create dagli africani fuggiti dalle piantagioni durante il periodo della schiavitù. Nella prospettiva dell’ecologia decoloniale, esso rappresenta un’esperienza di emancipazione e riscoperta delle appartenenze culturali, finalizzata alla costruzione di forme collettive di vita in armonia con la Terra.
[4] Il recommoning o boundary commoning descrive il processo di ricostituzione e apertura dei confini dei beni comuni attraverso la creazione di relazioni sinergiche tra diverse iniziative collettive.
[5] I cerchi sociocratici costituiscono le unità operative e di autogoverno fondamentali di un’organizzazione. Ogni cerchio è un gruppo di persone con un obiettivo e un dominio (area di autorità e responsabilità) chiaramente definiti, all’interno dei quali i membri agiscono in modo semi-autonomo.
[6] La tendenza di diverse parti di un’organizzazione o una comunità (o di diverse organizzazioni all’interno di una rete) a operare come compartimenti stagni o scollegati.
[7] Il double-linking (doppio collegamento), è il meccanismo con cui la sociocrazia connette due cerchi – tipicamente uno più ampio e un sottocerchio – garantendo che informazione e potere circolino in entrambe le direzioni . Questo avviene grazie a due persone che partecipano a entrambi i cerchi come membri a pieno titolo. Da un lato c’è il leader, che porta nel sottocerchio le priorità e il contesto del cerchio più ampio; dall’altro il delegato, scelto dal sottocerchio, che rappresenta bisogni, feedback e criticità verso l’alto. Entrambi hanno lo stesso diritto di partecipare alle decisioni in tutti e due gli spazi.
[8] Spesso attribuito a James Priest e Bernhard Bockelbrink, autori della Sociocrazia 3.0.
[9] Per un maggiore approfondimento si vedano gli atti del convegno internazionale IartNET, Nuovi orientamenti per la partecipazione al patrimonio culturale a cura di Laura Barreca, Accademia di Belle Arti di Catania, 11 aprile 2026.
Irene Angenica (Catania, 1991) è curatrice educativa e ricercatrice presso l’Accademia di Belle Arti di Catania. Dal 2021 al 2024 ha coordinato l’area educativa del MACRO – Museo d’Arte Contemporanea di Roma. Dal 2024 è curatrice per il Lazio di Una Boccata d’Arte (Fondazione Elpis). La sua pratica curatoriale è orientata verso progetti partecipativi, discorsivi e educativi in cui si prediligono rapporti non gerarchici e processuali.
Riccardo De Amici (Rotterdam, 1991) lavora come facilitatore e consulente per di gruppi attraverso Organismi, collettivo di professionisti del terzo settore, ed è stato presidente della Rete Italiana Villaggi Ecologici (RIVE). Da oltre dieci anni attraversa esperienze di comunità intenzionali, governance partecipativa e pratiche di commoning. Il suo lavoro si concentra sulle forme collettive di cooperazione, cura e autogoverno come spazi di trasformazione sociale e ri-orientamento dell’immaginario.